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第三步，薪酬策略設(shè)計(jì)根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略路徑，針對(duì)客戶人力資源現(xiàn)狀，進(jìn)行薪酬策略設(shè)計(jì)，作為下一步進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)意見，包括薪酬水平策略、薪酬框架策略和薪酬組合策略。第四步，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查調(diào)查目標(biāo)公司薪酬水平，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬水平策略，確保薪酬給付的外部競(jìng)爭力。第五步，薪酬福利體系設(shè)計(jì)參考外部市場(chǎng)的薪酬構(gòu)成，依據(jù)序列劃分的要求，設(shè)計(jì)薪酬組合或薪酬構(gòu)成方案，在此過程中達(dá)智咨詢將充分參考借鑒企業(yè)在“業(yè)績分享”獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)合理的“獎(jiǎng)金池”設(shè)計(jì)方式。設(shè)計(jì)雙通道員工職業(yè)發(fā)展體系，打通員工職業(yè)發(fā)展晉升通道。高新區(qū)管理咨詢電話

達(dá)智咨詢合伙人從2003年開始從事管理咨詢起，我們接觸了大量的成長型企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：很多老板都非常有夢(mèng)想，企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，也積累了很好的基礎(chǔ)，可是很多企業(yè)的發(fā)展陷入了停滯增長的狀態(tài)，幾年之間的業(yè)績一直忽上忽下，很不穩(wěn)定，老板年年提出了目標(biāo)，可是到了年底，總是實(shí)現(xiàn)不了，甚至多完成50%-60%的水平，老板也很無奈，每次提出的目標(biāo)，所有人都認(rèn)為不靠譜，后面也確實(shí)無法完成。老板為此也不斷嘗試引入各種管理咨詢服務(wù)，比如組織管控、流程優(yōu)化、人力資源咨詢等等，或者干脆下定決心引入的職業(yè)經(jīng)理人，但收效寥寥，大家都覺得企業(yè)是沒法改變的，說來說去甚至歸到企業(yè)文化層面或者老板無法改變上來，那么出現(xiàn)這種情況的原因到底是什么呢？為何老板的想法無法變成現(xiàn)實(shí)呢？經(jīng)過多年對(duì)500多家管理咨詢的客戶跟蹤與總結(jié)，也結(jié)合達(dá)智咨詢合伙人在企業(yè)多年的高管實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)重要的是要構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力?；趯?duì)成長型地產(chǎn)企業(yè)問題的深刻理解，達(dá)智咨詢?cè)跇I(yè)內(nèi)提出“4T”戰(zhàn)略執(zhí)行體系，確保戰(zhàn)略執(zhí)行落地。邛崍企業(yè)管理咨詢哪家好達(dá)智咨詢提供包括戰(zhàn)略研討會(huì)、戰(zhàn)略性績效管理研討班、年度經(jīng)營計(jì)劃制訂教練顧問等實(shí)戰(zhàn)型戰(zhàn)略執(zhí)行工作坊。

泛地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期長的特點(diǎn)決定了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不能在短期內(nèi)能夠有效提取，同時(shí)內(nèi)外部眾多接口也導(dǎo)致了工作開展的不確定性和責(zé)任的不明確性，這些都是泛地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)。規(guī)范管理勢(shì)必要求企業(yè)建立一套相對(duì)公平的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身管理基礎(chǔ)，在理順組織管控和流程體系的基礎(chǔ)上，選擇以量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主、定性目標(biāo)考核為輔的方法建立起企業(yè)的績效管理體系。第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。所有企業(yè)管理系統(tǒng)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，管理者要意識(shí)到，沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃，也就談不上績效。

區(qū)域管控體系尚處于磨合期，有待進(jìn)一步完善，計(jì)劃管理不完善，部門間溝通有效性尚待提高，實(shí)施過程缺少有效評(píng)估，關(guān)鍵管理幅度過寬，影響管理效率，部分部門的崗位或職責(zé)有待完善，導(dǎo)致相應(yīng)職能無法履行?？绮块T流程未明確各環(huán)節(jié)責(zé)任方，關(guān)鍵流程缺失，導(dǎo)致部門協(xié)作不力，流程管理意識(shí)不強(qiáng)，流程管理缺少，制度管理體系未建立，缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督。人力資源管理職能發(fā)揮不足，缺少人力資源規(guī)劃，績效考核體系設(shè)置不合理，考核未落到實(shí)處，薪酬體系有待改善，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮有限構(gòu)建跨部門高效協(xié)同工作的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，也就是我們通常所說的業(yè)務(wù)流程和管理制度體系。

第三步：明確考核對(duì)象及指標(biāo)愈高階崗位愈要為“結(jié)果”承擔(dān)責(zé)任，其績效指標(biāo)則以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為主，而低階崗位的績效指標(biāo)重點(diǎn)是考核其執(zhí)行能力，則以月度或者季度計(jì)劃評(píng)價(jià)為主。第四步：明確考核方式?直接上級(jí)考核?考核小組考核?綜合評(píng)價(jià)第五步：KPI考核指標(biāo)提取基于公司年度經(jīng)營計(jì)劃與部門/崗位職責(zé)，找到各部門、崗位的KPI，進(jìn)而形成公司KPI詞典第六步：年度績效考核方案和季度/月度績效考核方案設(shè)計(jì)首先明確年度發(fā)展策略及計(jì)劃，從財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)成長等四個(gè)維度明確公司發(fā)展策略，根據(jù)發(fā)展策略制訂具體重點(diǎn)工作計(jì)劃，明確重點(diǎn)工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)的目標(biāo)和責(zé)任主體，將年度計(jì)劃分解到部門，根據(jù)績效考核體系設(shè)計(jì)方案，細(xì)化年度的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)考核指標(biāo)的目標(biāo)值，明確績效考核結(jié)果的運(yùn)用方式。年度/半年度KPI考核（結(jié)果考核）+季度/月度計(jì)劃考核（過程考核）是目前企業(yè)績效考核模式的常用模式。錦江區(qū)管理咨詢排行榜

基于公司年度經(jīng)營計(jì)劃與部門/崗位職責(zé)，找到各部門、崗位的KPI，進(jìn)而形成公司KPI詞典。高新區(qū)管理咨詢電話

成都達(dá)智咨詢股份有限公司定位為“中國泛地產(chǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行**”，基于對(duì)成長型企業(yè)問題的深刻理解，達(dá)智咨詢?cè)跇I(yè)內(nèi)提出“4T”戰(zhàn)略執(zhí)行體系，確保公司高層想法可轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工的自覺行動(dòng)，達(dá)智咨詢以“客戶外部的戰(zhàn)略運(yùn)營部或人力資源部”為角色定位，既有“戰(zhàn)略高度”，又考慮“落地性”，提供可真正落地執(zhí)行的管理方案。我們?cè)跇I(yè)內(nèi)率先推出“**式咨詢”、“參與式咨詢”和“個(gè)性化咨詢”等行業(yè)的管理咨詢模式，得到了客戶的高度認(rèn)可。高新區(qū)管理咨詢電話

成都達(dá)智咨詢股份有限公司屬于商務(wù)服務(wù)的高新企業(yè)，技術(shù)力量雄厚。公司是一家私營股份有限公司企業(yè)，以誠信務(wù)實(shí)的創(chuàng)業(yè)精神、專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)、踏實(shí)的職工隊(duì)伍，努力為廣大用戶提供***的產(chǎn)品。公司始終堅(jiān)持客戶需求優(yōu)先的原則，致力于提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)調(diào)研分析，數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)策略咨詢，數(shù)據(jù)智慧科技系統(tǒng)。達(dá)智咨詢將以真誠的服務(wù)、創(chuàng)新的理念、***的產(chǎn)品，為彼此贏得全新的未來！