大邑企業(yè)咨詢

所以企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的話，很難做大做強。有些企業(yè)開始認真地思考企業(yè)存在的價值，思考企業(yè)發(fā)展的長期目標，思考如何解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，開始把老板的想法變成公司戰(zhàn)略。但是因為戰(zhàn)略和執(zhí)行兩層皮，公司的戰(zhàn)略無法和員工的行動關聯(lián)起來，導致公司戰(zhàn)略的制定變成了一個很乏味的事情。企業(yè)的戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為各部門的具體行動，必須轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營目標和計劃，在此過程中采用戰(zhàn)略地圖去描述戰(zhàn)略，采用平衡計分卡去分解戰(zhàn)略和行動計劃就非常重要。達智咨詢提供包括戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略性績效管理研討班、年度經(jīng)營計劃制訂教練顧問等實戰(zhàn)型戰(zhàn)略執(zhí)行工作坊。大邑企業(yè)咨詢

2、沒有建立計劃運營體系。房地產(chǎn)公司都認識到計劃運營的重要性，但是很多房企的計劃運營職能由人力部門兼任實施執(zhí)行，專業(yè)度達不到公司要求。3、管理及專業(yè)人才配備不足，一人承擔多重角色。該公司由于在初創(chuàng)期，人員配備不完善。同一個項目管理團隊，在同一個城市，管理多個項目。項目管理缺乏時間規(guī)劃，項目管理人員往往承擔救火隊員的角色。問題不能有效做到事先預防，出現(xiàn)緊急問題后救火，事后不能總結(jié)經(jīng)驗。4、各專業(yè)沒有建立規(guī)范的流程文件，沒有專業(yè)的表單模板。所有報批文件，都是臨時做的表格。建立專業(yè)的流程模板是保障基本規(guī)范運營的基礎。5、缺乏基本的人力資源管理制度。表現(xiàn)為沒有做績效考核，沒有相關激勵制度，定薪隨意，沒有建立薪酬寬帶標準。但是訪談中董事長愿意拿出利潤的10%作員工激勵。大邑企業(yè)咨詢戰(zhàn)略制訂不僅在于戰(zhàn)略規(guī)劃，更重要的是戰(zhàn)略落實，通過“1圖1卡1書1合約”，將戰(zhàn)略分解落實到各部門。

第二個問題：哪些崗位需要對外招聘？組織架構(gòu)中很多崗位缺失，我想了解目前要引進哪些關鍵崗位人才？招聘人員的薪酬怎么談？比如招聘設計總監(jiān)，我該如何給他定薪？所以需要你們在這個階段給我出一版簡單可執(zhí)行的薪酬方案。客戶提出的問題確實是這個企業(yè)目前遇到的實際管理問題，作為一個強調(diào)方案落地的咨詢公司，解決這些問題是我們義不容辭的責任。圍繞組織架構(gòu)落地我們做了四件事。一是對現(xiàn)有員工進行管理素質(zhì)測評與勝任能力測試，大致評價**員工的能力水平。二是按照組織架構(gòu)確定公司總部和項目公司的人員編制，把現(xiàn)有員工套入新的部門和崗位職級中去，統(tǒng)計出出人員需求，并按緊急程度排序。三是進行公開競聘，現(xiàn)有部門經(jīng)理都編入經(jīng)理級，空出總監(jiān)級崗位進行公開競聘；有些員工對自己編入崗位或職級不滿意，也可以對其他崗位和職級進行公開競聘。我們根據(jù)當?shù)厥袌龅男劫Y調(diào)查，很快出了一版《崗位薪資薪檔表》，在這個表里面規(guī)定每個部門每個崗位薪酬寬帶以及固定工資和浮動工資比例，符合快速發(fā)展公司的“拿來就能用”的特點。

流程體系設計的三步法：第一步流程體系策劃：①從現(xiàn)金流管理的視角梳理項目開發(fā)大順序，形成能夠指導項目開發(fā)的流程總圖；②在總圖基礎上深入探討各個模塊的運作邏輯，形成各模塊的流程框架圖；③然后形成各個業(yè)務模塊和管理模塊的流程清單；第二步單體流程設計與優(yōu)化，基于價值導向原則進行分析找出流程的關鍵點；通過流程表達明晰在流程中關鍵點的位置；依據(jù)關鍵流程及識別的流程關鍵點詳細表述流程中關鍵點活動的具體操作方法，實現(xiàn)流程的專業(yè)化及精細化管理。第三步表單模板設計借鑒**企業(yè)成熟的經(jīng)驗注重將行業(yè)經(jīng)驗同客戶的業(yè)務經(jīng)驗通過溝通，提供針對性表單模板量身定制每個流程和指引文件的配套表單或模板，保證可操作性年度/半年度KPI考核（結(jié)果考核）+季度/月度計劃考核（過程考核）是目前企業(yè)績效考核模式的常用模式。

泛地產(chǎn)企業(yè)流程管理解決什么問題：由于泛地產(chǎn)行業(yè)高風險、大資金運作的特點，使公司領導傾向于集權管理，由此帶來各類審批手續(xù)的繁雜和冗長，而國內(nèi)泛地產(chǎn)企業(yè)普遍不重視流程的建設和規(guī)范，流程體系粗獷、不規(guī)范，使得集權管理既不能有效控制風險，同時還降低效率；建立高效的流程體系是泛地產(chǎn)企業(yè)基礎的管理工作。當前，泛地產(chǎn)行業(yè)的流程管理還主要處于流程建立和優(yōu)化階段。其中，大多數(shù)中小型企業(yè)處于建設階段，大型企業(yè)處于優(yōu)化和精細化階段。未來泛地產(chǎn)企業(yè)的競爭能力主要體現(xiàn)在企業(yè)運作的流程化和精細化水平，因此，建立與企業(yè)自身資源、能力相適應的流程管理體系是泛地產(chǎn)企業(yè)管理提升的當務之急。針對不同崗位層級采用不同的考核內(nèi)容、頻次和標準，總體需要簡單、高效有針對性。新津區(qū)投資咨詢價格

確定績效考核模式，將根據(jù)公司管理現(xiàn)狀和特點明確考核的方式。大邑企業(yè)咨詢

正本清源，既然KPI的特點是目標明確，結(jié)果導向，那就就用它來做年度考核：衡量**管理層年初簽訂目標責任書中KPI完成沒有，完成的怎么樣。就不要每個月去煩管理層，可以每季度一匯總，半年一調(diào)整，他們就能感覺到KPI的壓力了。PPI（計劃考核）用于月度考核，有公司年度經(jīng)營計劃分解到部門或向公司，再分解到個人。月度計劃考核非常重要，起初做月度計劃，有些部門如財務部門月度計劃寫了40多項，如蓋個章、轉(zhuǎn)個賬，統(tǒng)計一份報表等都寫到月度計劃中去；還有些部門把一件工作，拆出來幾項計劃來。計劃運營部門要用好《月度計劃考核會》，用會議決策的方式推進月度計劃的制定和考核的進行，以會議評議方式審核各部門工作計劃，由總經(jīng)理點名批評幾次，這種月度計劃的“混分項”逐漸減少，基本三個月后，各部門月度計劃制定水平顯著提高。大邑企業(yè)咨詢

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