技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新根本的目標是要提高企業(yè)的盈利水平。但他絕不是提高銷售額或者產(chǎn)品性能的改進，也不是新產(chǎn)品或服務(wù)的問題，更重要的是要使競爭地位發(fā)生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)決不能為顧客創(chuàng)造某種價值，還必須有建立長期競爭優(yōu)勢的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，否則，技術(shù)創(chuàng)新就是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。目錄1技術(shù)創(chuàng)新2策略實行3創(chuàng)新國家4制定模式5組織模式6基本步驟?環(huán)境分析?趨勢分析?制定戰(zhàn)略?分析實施7資源模式8假設(shè)思想9分析思路10整合思路技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新編輯什么是創(chuàng)新？在許多的員工看來，創(chuàng)新就是指的新產(chǎn)品，新服務(wù)，新業(yè)務(wù)的挖掘，是高層的事，是市場部門的事，所以當(dāng)公司進行創(chuàng)新運動的時候，要么無動于衷，要么無從下手。真實意義上的創(chuàng)新應(yīng)該至少包括兩個方面的含義，一個是字面上的所謂新東西，但不容易找到，找到也不太容易展開，對企業(yè)來說，真的是需要高層來想的問題。另外一個就是對現(xiàn)有工作流程、工作方法、以及工作當(dāng)中“結(jié)”的。這是一個可以參與的運動，所有人都可以找到身邊的“結(jié)”，并通過項目管理的方式解決它。技術(shù)創(chuàng)新--屬行業(yè)領(lǐng)域;知識創(chuàng)新--屬學(xué)科領(lǐng)域;制度創(chuàng)新--屬職業(yè)領(lǐng)域。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新誠信服務(wù)
就要尋找重新定義行業(yè)的可能，或者是尋找新的行業(yè)，并考慮進行相應(yīng)的創(chuàng)新活動。3.外部環(huán)境的分析。4.制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。從行業(yè)結(jié)構(gòu)特點和能力佳匹配的角度，制定符合技術(shù)發(fā)展趨勢和發(fā)揮專長要求的有可能獲得高于平均水平投資收益率的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。5.實施。產(chǎn)業(yè)組織模式和資源基礎(chǔ)模式看似只是考慮問題的順序不同，其使它們有本質(zhì)的區(qū)別，前者是機會帶動；后者以企業(yè)能力為基礎(chǔ)。采用這種模式的企業(yè)首先制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,然后再制定經(jīng)營戰(zhàn)略。其理論基礎(chǔ)是技術(shù)創(chuàng)新可以創(chuàng)造社會需要，即提高社會需要的檔次，擴大社會需要的范圍，或者使?jié)撛谏鐣枰兂涩F(xiàn)實的社會需要，所以企業(yè)必須首先對技術(shù)的發(fā)展進行預(yù)測，把握技術(shù)的動向以及進行技術(shù)創(chuàng)新的可能性，然后才是基于技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略。例如索尼公司在獲悉晶體管發(fā)明信息后，設(shè)想晶體管用于收音機的可能性，開始著手開發(fā)晶體管收音機，并獲得成功。4.整合的模式產(chǎn)業(yè)組織模式常見的問題是許多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)機會的同時忽視了企業(yè)內(nèi)部的資源、能力和專長；選擇新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業(yè)文化的建設(shè)；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術(shù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。宜興什么是技術(shù)創(chuàng)新要多少錢產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新主要建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上。
采用產(chǎn)業(yè)組織模式的企業(yè)在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時仍延續(xù)了上述思路。他們的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是“機會帶動”的。采用產(chǎn)業(yè)組織模式技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)有下面一些具體表現(xiàn)：1.對新產(chǎn)品、新行業(yè)非常敏感，并且反映強烈。因為他們認為新產(chǎn)品、新行業(yè)能為企業(yè)提供更好的發(fā)展機會，企業(yè)應(yīng)該抓住這些機會。2.注重應(yīng)用開發(fā)，注重模仿。在競爭對手開發(fā)出新產(chǎn)品以后，由于跟進的需要，他們會馬上進行模仿，以不放過可能的市場機會。而且，新的市場機會到來時，企業(yè)需要馬上進入，所以他們的技術(shù)創(chuàng)新更側(cè)重于離可商品化產(chǎn)品近的應(yīng)用開發(fā)，而不是注重基礎(chǔ)。3.注重引進，不注意企業(yè)能力的培養(yǎng)。因為新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，新產(chǎn)品不斷被開發(fā)、新的行業(yè)也不斷向這些企業(yè)招手，企業(yè)剛剛培育的研發(fā)力量面對新的研發(fā)需求束手無策，企業(yè)為了抓住市場機會，又會不斷去企業(yè)之外挖掘滿足條件的研發(fā)資源。這樣就形成了一個循環(huán)，隨著企業(yè)不斷進入新的領(lǐng)域，不斷地擴張，其研發(fā)資源也不斷地被引進，不斷地擴張，企業(yè)始終難以培養(yǎng)能力。產(chǎn)業(yè)組織模式曾一度為管理者所推崇。研究者也不斷完善其理論基礎(chǔ)。這種模式的經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)主要有以下幾點：。
1)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇以及所選擇的戰(zhàn)略能否成功并獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受外部環(huán)境的影響和限制；(2)在同行業(yè)或者同一行業(yè)層次上競爭的大多數(shù)企業(yè)一般控制著基本相同的技術(shù)創(chuàng)新資源和實施基本相同的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略；(3)實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的資源在企業(yè)間是流動的，因此企業(yè)之間在資源方面的差異很快就可以被克服；(4)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理者都是理性的，都會根據(jù)預(yù)期利潤大化原則來進行決策。在此基礎(chǔ)上，采用產(chǎn)業(yè)組織模式的企業(yè)在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，首先要選擇一個具有大盈利潛力的行業(yè)，其次是能夠根據(jù)這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點以及面臨的市場機會考慮應(yīng)推出的產(chǎn)品，進而制定和實施相匹配的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，而這些重要的選擇都是理性分析和決策的結(jié)果。至于企業(yè)是否具備成功所需要的技術(shù)創(chuàng)新資源和能力則是相對次要的，因為企業(yè)可以通過買賣從各種市場上獲得它們。也許正是出于上述假設(shè)，那些采用“機會帶動”增長方式的企業(yè)管理者在考慮通過技術(shù)創(chuàng)新不斷地進入新的行業(yè)的同時，并不認真地考慮自己是否有把握機會的技術(shù)創(chuàng)新資源和能力。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，市場需求或者機會對技術(shù)創(chuàng)新也有拉動作用。在現(xiàn)代社會中，市場機會是與消費者的需求緊密關(guān)聯(lián)的。前者如創(chuàng)造一種新的激光技術(shù)，后者如以現(xiàn)有的激光技術(shù)為基礎(chǔ)開發(fā)一種新產(chǎn)品或新服務(wù)。
當(dāng)然后來有些企業(yè)由于公司戰(zhàn)略的失誤倒下去了，有些由于始終在較正確的軌跡到上運行，所以一直以較高的速度發(fā)展到?？梢哉f，這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，在開發(fā)新產(chǎn)品、在企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的思路上基本是一致的，那就是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動要圍著市場轉(zhuǎn)，即使企業(yè)沒有進行技術(shù)創(chuàng)新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。應(yīng)該說，這些企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新基本上采用的是產(chǎn)業(yè)組織模式。那么，什么是產(chǎn)業(yè)組織模式呢，要回答這個問題，我們首先回顧戰(zhàn)略管理學(xué)家對戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組織模式的看法，他們認為，企業(yè)獲得高于平均水平投資收益率的根本原因在于企業(yè)之外的環(huán)境特點，其中尤其重要的是與所選行業(yè)特點有關(guān)的因素。行業(yè)選擇決策對企業(yè)投資收益率的影響比企業(yè)內(nèi)部決策更大。因此通過行業(yè)特點和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，尤其是對行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟、進入障礙、產(chǎn)品差異、集中度、替代產(chǎn)品等行業(yè)特點的分析就可以基本正確地判斷一個企業(yè)可能達到的投資收益率，可以判斷企業(yè)應(yīng)在哪些方面進行技術(shù)創(chuàng)新。這些企業(yè)把企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的努力方向基本上建立在選擇好的行業(yè)基礎(chǔ)上，他們在企業(yè)戰(zhàn)略選擇上采用的是“機會帶動”的增長方式。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的。運用同樣的技術(shù)可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品可以采用不同的技術(shù)。宜興質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新調(diào)試
技術(shù)創(chuàng)新，指生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新，包括開發(fā)新技術(shù)，或者將已有的技術(shù)進行應(yīng)用創(chuàng)新。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新誠信服務(wù)
技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略整合思路編輯1.企業(yè)愿景?？紤]到企業(yè)戰(zhàn)略的定義和正在從計劃導(dǎo)向向愿景導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略當(dāng)然應(yīng)該包括承諾(包括定位、預(yù)期等)、決策(戰(zhàn)略是一種計劃)和行為(包括戰(zhàn)略是一種行為模式)。其中承諾主要與實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)所制定的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的宗旨、對未來發(fā)展的期望和競爭定位有關(guān)；決策主要與技術(shù)發(fā)展方向、技術(shù)、創(chuàng)新方式和途徑的選擇有關(guān)；行動主要與在遇到突發(fā)事件和新的機會的時候企業(yè)的價值判斷和選擇有關(guān)。過去20年中達到世界前列級地位的公司初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當(dāng)?shù)摹捌髽I(yè)愿景”，這種愿景包括了企業(yè)可望達到的地位以及企業(yè)發(fā)展所要依照的準則。Komatsu公司曾打算“包圍卡特彼勒公司”，佳能公司要“沖擊施樂公司”，本田公司努力成為向福特一樣的汽車工業(yè)先驅(qū)。這都是企業(yè)愿景的表達。企業(yè)在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時要很清楚自己的愿景，當(dāng)然，這種愿景不能過于冒險，也不能過于保守。2.市場和行業(yè)的分析(如前所述)。3.企業(yè)能力的分析。結(jié)合宏觀環(huán)境、行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的分析，進一步分析企業(yè)的資源、能力和競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優(yōu)勢。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新誠信服務(wù)
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